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Unternehmensnachfolge mit Kopf und Herz

In etwa 90 Prozent der Unternehmensnachfolgen, so die Erfahrung von KMpro, passt die Struktur, die sich im Unternehmen über die Jahre entwickelt hat, nicht zur für die Übergabe notwendigen Zielstruktur. Bei diesem hochemotionalen Thema unterstützen sich KMpro und Lenz B. gegenseitig – eine Geschäftsbeziehung, die perfekt passt. Aber lesen Sie selbst, was Michael Kreitinger (Geschäftsführer KMpro), Benjamin Hofmann (Partner KMpro) und Lorenz Bieringer (Lenz B.) über ihre Zusammenarbeit erzählen.

Lenz, welche drei Adjektive fallen dir spontan zu KMpro ein? 

Lorenz Bieringer (LB): Pragmatisch, professionell und sympathisch.

Was zeichnet eure Partnerschaft aus? 

Michael Kreitinger (MK): Das hat schon unser erstes gemeinsames Projekt aufgezeigt: ein Vortrag über Unternehmensnachfolge in Cham. Lenz kam von der emotionalen Seite einer Nachfolge her, als der, der den Match zwischen Senioren und Junioren hinbekommt, und wir von der steuerrechtlichen und rechtlichen Seite. 

LB: Wir haben gemerkt, dass wir in vielen Dingen gleich vorgehen. Hochprofessionell und zugleich pragmatisch. Wir stellen unsere Leistung ganz klar in den Dienst unserer Kunden und müssen uns vor gemeinsamen Terminen gar nicht großartig abstimmen.

MK: Das macht ja eine Partnerschaft aus, dass man empathisch zusammenarbeitet. Und das Allerwichtigste dabei ist, dass man sich aufeinander verlassen kann. 

LB: Die Unternehmensnachfolge ist ein Thema, das in den letzten Jahren immer brisanter geworden ist. Etwa 700.000 Unternehmen werden in den kommenden Jahren von einer Generation in die andere geführt. Mit der BAFU haben wir jetzt eine Marketingplattform, aus der wir Kunden generieren und uns gegenseitig Kontakte zuspielen. KMpro hat ein ganz interessantes Netzwerk mit allen Standorten. Unsere Zusammenarbeit hat sich in den vergangenen zehn Jahren hervorragend entwickelt. 

Benjamin Hofmann (BH): Wir hatten da zum Beispiel eine Mandantschaft mit zwei Gesellschaften und die Geschäftsleitung wollte sich nur noch auf die profitablere konzentrieren und die zweite liquidieren. Doch dank Lenz´ gutem Netzwerk haben wir einen Kaufinteressenten gefunden. Wo also erst für eine Gesellschaft mehr Aufwand durch die Liquidation produziert worden wäre, schaffen wir es gemeinsam womöglich, einen Profit für die Mandanten zu erwirtschaften. 

Das heißt, ihr bündelt eure Kompetenzen, um Unternehmen noch erfolgreicher zu machen? 

MK: Einer der wesentlichen Punkte ist ja der: Wir haben eine sehr starke Bindung zu unseren Mandanten. Wir sind diejenigen, die es als Erste erfahren, wenn der Mandant eine Unternehmensnachfolge plant – oder wir strukturieren das dahin. Es gibt immer wieder Unternehmen ohne interne Nachfolger. Also brauchst du Externe. Und was wir nicht können, weil wir dieses Netzwerk, diesen emotionalen und moderativen Part, nicht haben, übernimmt der Lenz. Es ist wichtig, in so einem Prozess einen Berater dabeizuhaben, der versucht, das fehlende Puzzleteil für das Unternehmen zu finden.

KMpro ist der Kopf und Lenz B. das Herz…

MK: Sozusagen.

LB: Wir können uns da die Rollen schon schön zuschieben. Wir betreuen dauerhaft rund 20 Firmen jährlich in einer Art Dauerprozess. Bei Michael mit seinem Team und seinen Partnern weiß ich, da sind meine Kunden gut aufgehoben, egal vor welchen Herausforderungen sie stehen. 

MK: Um den Ball zurückzuspielen… Das typische Bankengeschäft ist ja tot. Es blühen die alternativen Finanzierungsformen. Und da ist es natürlich fein, wenn man eine solche über ein Netzwerk bieten kann. Lenz mit seinem Bank-Know-how ist da ein mega Sparringspartner dazu. 

LB: Was unsere Partnerschaft auch auszeichnet, ist, dass wir auch viel Spaß miteinander haben. Wenn man alles zu ernst nimmt, löst man die Probleme nicht. Und eine Unternehmensnachfolge ist ja hochemotional. Da ist ein Übergeber, der vielleicht selbst schon übernommen hat, jetzt das geschafft hat, dass er es in die nächste Generation führt, und dann kommen die Kinder, die merken, wie die Last auf ihren Schultern ist, weil die jetzt das Lebenswerk von Eltern oder Großeltern übertragen bekommen. Für die Eltern ist eines klar: Sie wollen einfach, dass ihre Kinder glücklich sind. 

Wie lange dauert es, bis man eine Unternehmensnachfolge ordentlich über die Bühne bringt? 

LB: Im Durchschnitt ist das ein Prozess von eineinhalb bis zwei Jahren. Es gibt auf dem Weg immer wieder mal Weggabelungen. Zum Beispiel: In einem bayerischen Vorzeigeunternehmen wussten sich zwei Seniorchefs nicht zu helfen. Sie fanden einfach keinen Nachfolger. Seit drei Monaten sind wir in intensivem Kontakt und in Einzelgesprächen haben wir festgestellt, dass die Tochter das unbedingt machen will. Hätte man nur die zwei älteren Herren gefragt, wäre wahrscheinlich rausgekommen: Wir verkaufen den Laden. Jetzt geht es vor allem darum, eine Zielstruktur zu finden, damit die Unternehmensnachfolge auch erfolgreich ist.

MK: In 90 Prozent der Fälle passt die Struktur, die sich im Unternehmen entwickelt hat, nicht zur Zielstruktur, wie es übergeben werden muss. Dazu braucht es auch Mut zur Veränderung. Wenn etwa die Angestellten 20 Jahre immer dasselbe gesehen haben, ist es für sie schwer zu verstehen, warum sich jetzt auf einmal was ändert. Das ist Emotion pur. Wenn man aber schon 30 Jahre in einem Haus sitzt, nichts daran gemacht hat und am liebsten möchte, dass es die nächsten 30 Jahre so weitergeht, wird einem irgendwann das Gebäude über dem Kopf zusammenstürzen. 

BH: Man darf nicht zu viel Erwartungshaltung schüren, sondern muss sachlich bleiben gegenüber den Mandanten, dann erzielt man die besseren Ergebnisse.

Gibt es da so etwas wie ein Geheimrezept, um eine Unternehmensnachfolge für alle Parteien bestmöglich zu regeln?  

LB: Da gibt es für mich den perfekten Ansatz und der heißt: ergebnisoffen. Ich habe zum Jahresende drei Übergaben abgeschlossen und die sind ganz anders ausgegangen, als wir vor 1,5 Jahren gestartet sind. Und es ist richtig so. 

MK: Das ist ein Prozess, der entwickelt sich. Ganz besonders wichtig ist bei einer Unternehmensnachfolge: ehrlich zum Mandanten sein und ihm, wenn nötig, auch mal von etwas abraten. Er stellt ja sein Lebenswerk auf den Prüfstand. 


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